人福在屬地化管理方面的心得體會
 

我們要講的屬地化管理不僅僅是人員使用上的屬地化，那僅僅是一部分。我所理解的屬地化包括人力資源、產品開發以及企業的運行方式等都要有屬地化，可能我們的屬地化要求的范圍更廣泛一點。

首先分享人員管理方面的屬地化。我們的工廠建造之初，當時中方人員有40多人。因為涉及設備安裝、人員培訓，產品定型等，當時中國人原來有40個人。到目前為止，我們工廠這里面就剩中方的管理人員，包括技術員只有15名。目前我們中方人員和本地人員的比例，本地人員達到90%以上。所以從人力資源分配來說。我們屬地化是已經完成比較好的。

對本土員工的管理方面，我們采取的方式主要是以本土人進行管理，無論是勞動紀律還是平時的考核工作，通通有本地的員工進行管理，本土的管理人員首先我們要知道他對中華文化的充分理解，對中方的制度要充分的尊重，我們聘請的是會說中文的本土人員，我們強化對他的管理以后，他把我們的理念傳遞給所有的本土員工以后，這樣對我們的管理員起到了很好的潤滑作用，這就是我們采取本地化管理的重要舉措。

建廠之初，我們提出我們在非洲的企業文化理念，提出融合、高效和務實三方面。我們在建廠之初對員工培訓的時候講到融合，也就是說非洲文化和中國文化要融合，這不僅僅是說我們中國員工要尊重本土的文化，同樣我們要求本土員工也要尊重中國的文化，它是相互融合的過程。就是在管理方式上、管理經驗上要按照我們中國這套管理方式，但是同時我們中方人員在生產和管理過程也要吸收當地的企業文化，不能說一味的強制按中國的社會方式進行管理。

在工廠的經營過程中，經常會有政府部門來各種檢查，我們可以做到本土員工是站在我們企業的利益和這些政府官員據理力爭。到目前為止，我們自己企業員工在管理的過程中沒有發生一起比如說因為勞資糾紛的合同糾紛，大部分的員工還是能夠站在企業的立場一致對外。

之所以能夠有這些事情的發生，得益于我們平時的互相融合，讓我們的員工感覺到他的利益和工廠的利益是息息相關的，通過這幾年一起工作，我們當地的員工確實也感受到我們整個的管理是合情合理的，企業好了，他們的福利、收入都會得到保障，對中國人的管理，也是按照當地的法律和法規，嚴格按照法律和法規進行管理的，沒有他們想象的非常嚴苛。

當然，要形成這種企業文化建設不是一朝一夕的，我們從一開始企業文化培訓、技術培訓、工廠制度培訓都是一起進行的。

同時，我們這種理念并不是僅僅靠培訓來完成，在我們生產過程中每一時每一刻，我們所有的管理員都貫徹了這個理念。多年過去以后大家都真正達到像一家人的感覺，所以我對我們現在最終本土化管理還是比較滿意的。

第二點，我想分享一下產品的開發也要屬地化。大家知道在西非地區，從醫生到患者，他更喜歡藥品使用的便利化。一般大家喜歡使用片劑，喜歡食用糖漿、制劑，所以我們考察非洲市場以后，我們在產品選擇的時候主要是以糖漿為主。大家知道有很多品種在國內已經沒有這種劑型，但是在非洲大部分地區現在非常盛行。所以我們在進行產品開發的時候非常注重劑型還有口味要適合非洲。

到目前為止，我們工廠開發的糖漿劑型品規一共有30多個，基本上滿足了日常西非老百姓用藥的需求。

另外，就是大輸液產品。過去西非地區全部依靠進口，大輸液產品經過長途運輸，而且一經高溫，產品到這療效可能會受到一定的折扣。同時，由于用戶的不及時，會造成國家經常會出現大輸液的斷貨現象。我們在這設立現代化制藥設備以后。這幾年西非法語區國家已經不會經常出現大輸液斷貨這種情況。因為我們是自動化生產線，他的產量設計本身都可以滿足西非法語區國家的供貨需求。

在設計大輸液、糖漿的規格的時候，也要考慮西非的用藥習慣。比如糖漿，他習慣用藥的規格一般都是100毫升和60毫升。那我們在做一開始設備選型的時候也考慮到這一點。比如說大輸液產品，他一般的喜歡的是500毫升、250毫升、100毫升，我們在設備定型的時候也是以這三個規格為主。這也是我們認為在產品屬地化設計的一部分。

第三個，我們分享一下企業運營過程的屬地化。主要想分享一下大家最關心的市場渠道和產品準入這兩方面，這個我們和國內的藥品的銷售還是有區別的，西非地區藥品儲蓄是國家醫藥公司占主導，當地也有些醫藥批發企業，但是這些有實力的醫藥批發企業主要是以歐洲的企業為主。但是歐洲在這設的醫藥批發公司，需要的藥品和我們還是不一樣。

但是，歐洲國家他們設立代理的藥品，我們叫做專業藥，實際上是帶有商標的專業藥，他這種藥品的銷售和國內像是量不大，但是利潤高。我們這種產品，是直接可以進入藥房和醫院的。就是量大，利潤低，價格比較低，老百姓一般都能接受，所以是國家提倡的應用。

我們在企業的運營過程中看中的也是這一塊，就是國家醫藥公司這個渠道，通過這渠道可以迅速的占領市場。因為我們核心的歐洲國家，尤其是和法國的工商比較，我們的劣勢是沒有語言優勢，比如推廣、產品的宣傳以及做醫生的工作的時候，我們沒有語言優勢，我們如果要建立醫藥代表隊伍，我們可能需要付出大量的精力。所以我們快速進入市場的方式就是進入國家醫藥公司招標。

西非市場概況
 

西非，這么幾個法語區國家，國家公司一般都采取國際招標的形式。但是，他對本土化的企業會有照顧，在招標的過程中會有優先權。當然每個國家都會有這樣的政策。

他的法律法規是差不多按照法國復制過來。但是每個國家具體的執行過程中可能不完全一致，就是執行的力度不完全一致，但是他的模式或者程序都是完全一樣的。這些西非國家有關招標的大致分成幾步，第一，你的代理公司入圍，我們已經負責的這邊有工廠，同時有一個商業企業，那我們的商業企業都要首先入圍到每個國家去，要對你的商業公司進行評估，有沒有資格代理產品，這是第一步。

第二步，三家投標的藥品的生產廠家要入圍，也就是說對你藥品的廠家進行評估，甚至有的國家，還要進行實地驗廠，就是企業要入圍。

第三步，就是產品本身要入圍。那我們說入圍單，他評估的程序和要求也都是非常正規的，所以只有當這三個條件都滿足以后，你才能參與最后一關，產品的競價。往往，他們一個產品，會選擇三到五家進行競價，他會選擇一到三家進行供貨，就是西非法語區國家他招標的大致過程。

在很早以前，西非公共體國家都達成了一致意見，也就是說產品在某一國家進行注冊，可以到在其他國家就不用再注冊了，有這么個共識，但是一直沒有實施。所以到目前為止，產品銷售過程中的注冊工作，還是每個國家都要分別注冊。目前我們自己產品也是這樣的。我們馬里有生產許可證，我們到別的國家同樣也要進行注冊，但是他有優先權，我們是本地化產品。

剛才講的是準入的問題，接下來講一下渠道。主流渠道是國家公司，其他的批發商產品是銷往何地？比如說每個國家都很多藥店，他都有自主采購權，他不可能進行招標的。這時候，我們各種的小型的代理商批發商，可以向他們供貨。但是因為藥品是個特殊的商品，每個國家的衛生工作，尤其是公立市場比如公立醫院都會要求國家醫藥公司進貨，所以它會占據整個市場的70%的份額。

本地這種批發商的都是很零散的，不成規模的。無論它的資金實力、渠道范圍，都是非常分散的。他也許在某環節拿到一點貨，他就進這么多，拿到訂單，然后到別的地方采購的貨，就是經過轉手。但是，你說他有多大的倉庫庫存，因為西非和東非還不太一樣。相對的都比較貧窮，所以這邊兒批發商實力非常弱。要想做好西非市場，提高占有率，還是要緊緊抓住國家醫藥公司這一塊。

到目前為止，人福醫藥在西非，我們設立了三個分公司，每個分公司對當地的渠道進行了全覆蓋。在其他的西非國家，我們有辦事處。即使沒有辦事處，我們公司已經進入了每個國家的醫藥公司，也就是說我們是他的供貨單位。

也可以這么理解，我們人福醫藥在這里面，每個國家要公司都已經是合格的，是他們內定的供貨商，所以平臺我們已經構建出來。我們平臺是開放的，也希望和國內這些企業形成共享，大家也可以利用這個平臺迅速地進入到西非市場。

當然我們現在的產品，是普通化藥，就是我們追求量大，但是毛利比較低。接下來一步，我們也會考慮去追求高端市場毛利高的產品。我們也會逐步建立我們自己的學術推廣隊伍。在銷售模式上進行探討，然后逐漸進行復制推廣，這是我們下一步的工作。也就是說以后的人福醫藥在非洲，我們在銷售上是兩條腿走路，一方面是量大毛利比較低的產品，我們通過國家招標這種方式進行推廣。另一方面，我們還希望能夠在高附加值藥品上進行嘗試，而且已經在進行中。

謝謝大家！